Quién es Bob Lutz
► Nació… el 12 de febrero de 1932, en Zurich, Suiza.
► Ha trabajado… en la marina de los EE.UU., en GM, en Opel, en Ford, en Chrysler, en Exide Technologies y en sus dos –diminutas– marcas de coches…
► Tiene… dos aviones de combate, dos helicópteros, al menos nueve motocicletas –su favorita es una BMW 1200K– y una cifra fluctuante y enorme de coches, que colecciona sin atender a su pedigrí. En su colección hay desde dos Viper a una tanqueta Steyr-Pinzgauer.
► Padre de… el Dodge Viper, el Chevrolet Volt, y la división de motos de BMW.
Para ‘preparar un Bob Lutz’, mézclese en una coctelera un buen chorro de genuina pasión por los coches, dos enormes cucharadas de inteligencia, el ácido zumo de un par de Jeremias Clarkson –presentador del famoso programa de TV británico Top Gear–, unas ralladuras sarcásticas de Mark Twain –monologuista estadounidense del s. XIX– y unas gotitas del ego de Oscar Wilde –irónico escritor irlandés–. Agítese con auténtica mala leche y sírvase, a ser posible, hirviendo.
Nacido en Zurich, Suiza, en 1932, Robert A. Lutz vivió una infancia bastante llevadera, a caballo entre Suiza y América –con ocho años ya había cruzado cinco veces el Atlántico, algo realmente inusitado en aquella época; también había estrellado contra un muro el Ford V8 Flathead de uno de sus tíos–. Gracias a esta existencia tan cosmopolita –su padre era banquero en Credit Suisse–, a los 16 años Bob hablaba fluidamente alemán, francés e inglés, una habilidad que condicionaría un futuro profesional… incierto, tras ser expulsado del instituto privado al que le llevaban sus padres por faltar reiteradamente a las clases; si bien él matiza que «mostrar un interés excesivo por la hija del ejecutivo más importante del barrio» tampoco le ayudó.
¿En qué se parece el ejército y el champú?
Después de trabajar durante seis meses curtiendo cuero en una tenería, Bob se replanteó su futuro académico y su padre accedió a volver a enviarle al colegio con la condición de que, al graduarse, se alistara en los Marines «para aprender algo de disciplina». Así que en 1953, y con 22 años, Bob se alistó en la marina de los EE.UU. –que cumplió su propósito: «Era una forma de lavado de cerebro. Esencialmente, lo que hacían era desprogramar tu cerebro de civil y grabar una información y una ética nuevas»–. Fue enviado a una base naval en Okinawa, Japón, y gracias a un programa especial de formación para soldados rasos, en 1956 se hizo con unas flamantes ‘alas’ de piloto. Para seguir progresando en el escalafón era requisito contar con un título universitario superior, de forma que a su regreso a EE.UU. Bob se inscribió en administación de empresas en la Universidad de Berkeley. Cuando acabó la carrera, en 1961 y con 29 años, estaba «absolutamente fascinado por el mundo del márketing y toda la psicología que encierra», de forma que abandonó la carrera militar para enrolarse en General Motors, que gracias a sus conocimientos de alemán, le ofreció un trabajo en Opel –una de sus filiales–. Iba allí como «una especie de comisario político», recuerda.
En Opel, Bob participó en la gestación de modelos como el icónico Opel GT de 1962. Sin embargo, la forma en la que General Motors gestionaba Opel a finales de los años 60 le hizo abandonar el ‘barco’. Cuenta Bob que, «en aquella época, GM era gobernada bajo lo que denominaban ‘cultura de la excelencia’. Pero no había excelencia en cuanto al producto: Opel era sistemáticamente desposeída de cualquier atributo de calidad. La gota que colmó el vaso fue el día que nos ordenaron dejar de pulir las carrocerías antes de pintarlas. En aquella época, ese pulido era imprescindible para eliminar los cordones de soldadura y todo tipo de imperfecciones surgidas durante el conformado. Alguien, en EE.UU., había decidido que el público ‘aceptaría’ –no que ‘le gustaría’, sino que ‘aceptaría’– coches pintados con todo tipo de arañazos, abolladuras, granulosidades y manchurrones, porque eso redundaría en cuantiosos ahorros. Sólo cuando escucharon la desesperación de los concesionarios, por no mencionar el cabreo supremo de los clientes, dieron marcha atrás. Así era la cultura de la excelencia: ausente en lo que se refiere al producto y los clientes».
En el fabricante de la hélice azul
Por todo eso, en diciembre de 1971, Bob se ‘mudó’ a BMW como director de ventas para EE.UU.; aunque en la decisión también influyó el hecho de que la marca le ofreciera multiplicar su sueldo por ocho. En BMW, Bob hizo cosas a izquierdas, como apoyar entusiastamente la comercialización del que considera el mayor fracaso de su carrera: el 2002 Turbo –se rompía tanto que, a día de hoy, la propia BMW lo considera también el mayor fracaso de la marca– y otras a derechas que contribuyeron a hacer de BMW lo que es hoy.
Según cuenta él mismo, cuando llegó a BMW se encontró una marca «acomplejada» con Mercedes y empeñada en hacer coches mejor que ellos. Bob les convenció de que sus clientes potenciales no eran acomodados señores a punto de ingresar en la tercera edad, sino los jóvenes del baby boom postbélico que se encontraban a punto de convertirse en el mayor ejército de yuppies sedientos de velocidad y tecnología de la historia. También les convenció de que no se deshicieran del logotipo de la hélice azul, resucitó la división de motocicletas y, de cara al mercado estadounidense, contrató a una desconocida firma de publicistas italianos que al poco tiempo acuñaría el eslogan automotriz ‘definitivo’: BMW, The Ultimate Driving Machine*.
Las cosas iban bien en BMW North America, lo que, en principio, sólo podía significar algo bueno para Bob. Sin embargo, los Quandt –dueños entonces, y ahora, de la marca– no estaban por la labor de que un yankee siguiera ascendiendo hasta acabar dirigiendo BMW. Así que, en 1974, nombraron presidente de la compañía a un joven Eberhard von Kuenheim, que se mantendría en el cargo hasta 1993.
Bob captó el mensaje… y se fue a Ford. En la segunda mayor marca de EE.UU. creó el Fiesta y el todo terreno Ford Explorer. Pero también fracasó intentando lanzar una nueva marca: Merkur. Hacia 1986 llegó a la conclusión de que en Ford estaba «moviéndose, pero sin avanzar» y de que «se aburría». De forma que decidió ‘saltar a un barco’… más alborotado.
Chrysler, la marca de los Hermanos Marx
«Por aquella época Chrysler era algo así como el último gran reducto para renegados. Para individuos crónicamente insatisfechos que se revelan contra el sistema», recuerda. Tal vez por eso, se sacó la licencia de piloto de helicópteros, se compró un Robinson R-22 –»por sólo 90.000 dólares»–, y comenzó a ir al trabajo volando porque por las mañanas el atasco era insufrible. Le cogió gustillo y, poco después, sustituyó el R-22 por un más serio McDonell MD500. Más tarde, en 1995, sumó un caza; en concreto, un L-39 Albatros checo, adquirido de segunda mano a bajo precio –»cosas de la caída del Muro de Berlín»–. Y, aunque «el Albatros es muy fácil de volar, muy maniobrable y muy fiable… es lento», de forma que poco después se compró un impresionante entrenador bimotor Dornier Alpha Jet, del que sólo lamenta que sea «demasiado rápido».
En Chrysler, Bob trabajó hombro con hombro con el gran Lee Iaccoca, presidente de la firma hasta 1992. Cuando llegó la hora de la retirada de Iaccoca, las quinielas sugerían que Bob se convertiría en el nuevo presidente. Sin embargo, fue otro Bob, Bob Eaton, el que se hizo con el puesto de CEO. Aunque no se conocen las razones oficiales de la decisión, es probable que la ‘apariencia ambiciosa’ de Lutz, la relación relativamente tirante con Iaccoca y el hecho de que el lema vital de Lutz sea «me equivoco a menudo, pero nunca dudo» fueran factores determinantes en la decisión.
¿No concerás a alguien como tú que no seas tú?
Tras Chrysler, Bob se convirtió en presidente de Exide Technologies, el mayor fabricante de baterías del mundo… que por aquella época tenía poco que perder. «Exide atravesaba pequeños ‘problemillas'», recuerda Lutz. «Y por problemillas», aclara, «me refiero a que el presidente, el director ejecutivo y el tesorero acababan de ser acusados, detenidos, juzgados y condenados a una larga temporada en prisión debido a una colección de tropelías contra leyes locales, estatales y federales más larga que el menú de un restaurante chino». Apostaron por Lutz porque el sector automotriz era el principal cliente de Exide, y Bob lo conocía bien. Sin embargo, no consiguió dar la ‘vuelta a la tortilla’, y con el nuevo milenio, Exide se convertiría en historia. Y lo mismo ocurriría con una marca llamada Cunningham Motor Company, un ‘proyecto’ de fabricante de vehículos de lujo que se iría a pique antes de llegar a comercializar su primer modelo, el C7, y del que Bob Lutz fue su fundador.
Pero todo lo anterior resulta irrelevante porque, uno de los últimos días de Bob al frente de Exide, entró en su despacho un caballero llamado Rick Wagoner… Por aquel entonces, Rick era el presidente de General Motors, el mayor fabricante del mundo. Bob cuenta que Rick le dijo: «Bob tengo un problema. ¿Conoces a alguien que sea como tú… tenga tu misma experiencia, tus mismas cualidades, pero que tenga 50 años?» «Vaya Rick –le contestó Bob–, no sé si habrá alguien así ahí fuera. De lo que estoy seguro es de que, si lo hay, no le conozco». «Ya veo… –respondió Rick–. Y tú… aunque claro, a tus años, supongo que no… que no te plantearías volver, para trabajar a jornada completa, a General Motors, ¿verdad?» Y tras un poco de tira y afloja –y convencer a la junta directiva–, Bob se convirtió, a sus tiernos 70 años, en vicepresidente del mayor fabricante del mundo.
Bob sabía que el panorama que se iba a encontrar era malo, pero no sabía cuánto. Lutz cuenta que, cuando se reunió con el jefe de diseño de GM, Wayne Cherry, y este le enseñó en qué estaban trabajando, Bob le miró y le dijo «Dios, Wayne, esto es horrible». «Tienes razón, yo también los odio», me respondió. «Espera un momento… Son tus diseños, es tu equipo… ¿cómo que los odias?», exclamó perplejo Bob. Entonces, descubrió la aterradora mecánica interna de GM. Por cada modelo, había un ingeniero responsable de la dirección del proyecto. Cada proyecto tenía un calendario asignado. Y cada director de proyecto recibía cuantiosos bonus como complemento a su sueldo si se cumplía el calendario, de forma que los directores validaban el primer diseño que les presentaban, aunque el departamento de diseño protestara. Internamente, a Wayne se le conocía en la empresa como «el cascarrabias» y, como nunca le gustaba nada, habían dejado de consultarle acerca de los proyectos hacía algún tiempo…
Informado Rick Wagoner de la situación, Bob recibió instrucciones muy claras: «Echa para atrás todo lo que te parezca y estemos a tiempo de parar. Y adecenta en lo posible los ‘adefesios’ que ya sean imparables». Durante los meses siguientes, Bob cambio de pies a cabeza el flujo de trabajo en GM, devolvió la dignidad al departamento de diseño y castigó a «los pesetillas» del departamento de planificación insistiendo en la fabricación del fantástico Pontiac Solstice –Opel GT en Europa–: un roadster con motor delantero central que carecía virtualmente de maletero.
Aunque, sin duda, el proyecto que le apasionó fue el Chevrolet Volt. ¿Fue porque el híbrido enchufable tocó su fibra sensible ecologísta? En absoluto. «Eso del calentamiento global es un montón de mierda», afirma Lutz. No en vano, a un tipo que es capaz de defender al Hummer H2 diciendo que, al fin y al cabo, consume sensiblemente menos que un Lamborghini Gallardo y sólo un poco más que un Porsche Cayenne Turbo, no es que le preocupe la ecología. Pero, para GM, el Volt era y es la forma de meterle un gol por toda la escuadra a Toyota, comercializando un producto que estaría una generación por delante del Prius –y que, de hecho, el Prius Plug In a duras penas consigue imitar–.
Epílogo: el Fisker que la gente quiere conducir
Parecía que, en 2010, la actividad de Bob Lutz llegaba a su fin, sin embargo, en el pasado Salón del Automóvil de Detroit hemos conocido el VL Automotive Destino, el primer modelo de la nueva marca de Bob Lutz. El Destino está basado en el híbrido enchufable Fisker Karma… pero ligeramente modificado. El cambio más relevante consiste en que se ha desechado todo el sistema híbrido y se ha instalado el motor del Corvette ZR1, que es un V8 sobrealimentado de 638 CV. Aún no se sabe cuántos Destino se van a fabricar, aunque Bob ha comprado ya 20 Karma y los ha convertido en prototipos –la batería, los motores eléctricos y el ampliador de autonomía se los revende a Fisker–. Además, ahora que sabemos que la situación financiera de Fisker es delicada –desde hace casi un año no cuentan con ayuda estatal–, la maniobra de Lutz ha cobrado más sentido. Actualmente, Henric Fisker ya no es el presidente de la compañía, y si la situación empeorara y el gobierno americano tuviera que ‘rescatar’ a la marca… ¿tal vez Bob Lutz, a sus 81 años, podría convertirse en su sabio y experimentado presidente? Después de todo, puede que aún ‘haya Lutz para rato’…
Al fin, en 2008, las cosas parecían comenzar a enderezarse en GM, y productos de inusitada calidad como el Chevrolet Cruze –por barato que sea–, comenzaban a llegar a la calle. Y entonces… llegó la crisis mundial. En tres meses, el escándalo de las hipotecas subprime* redujo las ventas de vehículos, en EE.UU., entre un 40% y un 50%. En el caso de GM, esta reducción se vio empeorada por su posición dominante en los segmentos más importantes del mercado –todo camino y pick up–: con la crisis, la oferta de unidades usadas, pero prácticamente nuevas de estos modelos complicó la venta de coches nuevos. En abril de 2008, a pesar de que GM fabricaba vehículos al menor ritmo posible, consumía capital a razón de cinco mil millones de dólares por cuatrimestre. La consecuencia era predecible y obvia: en nueve meses se quedaron sin dinero –igual que Chrysler y, casi, Ford– y tuvieron que ser ‘rescatados’ por el gobierno, que tomó el control temporal de la compañía –en aquellos días, el chiste ‘Governement Motors’ se hizo muy popular–. Así las cosas, Bob pensó que tal vez era el momento de rendirse, jubilarse, escribir un libro contando su última étapa en GM y dedicarse a sus siete nietos…
