Un directivo “cálido” que saca lo mejor de sí mismo y sus equipos en situaciones límite. Así podríamos definir a Antonio Filosa, que asume la presidencia de Stellantis con la misión de devolver el alma a un gigante industrial que perdió su esencia humana bajo la fría eficiencia de Carlos Tavares.
Mientras Carlos Tavares volaba demasiado cerca del sol con la arrogancia de Ícaro, según opinábamos con comparaciones mitológicas en alguna pieza periodística anterior, Antonio Filosa trabajaba más al margen de la opinión pública, transformando mercados aparentemente imposibles en territorios fértiles para Stellantis. Ahora, este ingeniero napolitano de 51 años debe aplicar su particular forma de dirección para reconducir una compañía que necesita ahora más que nunca cerrar heridas del pasado para trazar un nuevo rumbo que la vuelva a posicionar entre los grandes mundiales no solo a nivel producción y ventas, sino también a nivel tecnológico y de prestigio.
La diferencia entre ambos líderes -Filosa y Tavares- se percibe desde el primer minuto. Donde Tavares irradiaba la frialdad calculadora del ejecutivo que ve números antes que personas, Filosa despliega esa calidez mediterránea que no renuncia a la excelencia. Sus colegas lo describen como «más cálido», pero esta aparente suavidad esconde una determinación férrea forjada en los mercados más duros del planeta.
El maestro de los imposibles
La verdadera medida de Filosa no está en sus títulos universitarios del Politécnico de Milán, sino en su capacidad casi mágica para hacer prosperar lo que otros consideran perdido. En Brasil, transformó un mercado marginal para Jeep -también ha sido máximo mandatario mundial de esta marca- en el segundo más importante del mundo fuera de Estados Unidos. En Argentina, navegó las turbulentas aguas económicas del país austral manteniendo Fiat a flote cuando otros naufragaban. Y más recientemente, en Estados Unidos, ha logrado reducir drásticamente los inventarios inflados que amenazaban con hundir la división norteamericana.
Este historial revela algo fundamental sobre su método: Filosa no impone soluciones desde una torre de marfil, sino que las construye desde el terreno, entendiendo las particularidades de cada mercado y cada cultura. Una aproximación diametralmente opuesta a la centralización férrea que caracterizó la era Tavares.
Las primeras señales son prometedoras: ha recuperado a veteranos como Tim Kuniskis para Ram y Jeff Kommor para las ventas estadounidenses, talentos que la gestión anterior había marginado. «Una de mis primeras decisiones ha sido traer de vuelta talentos que perdimos en el pasado», declaró sin tapujos, una crítica velada pero contundente al modelo de gestión anterior.
El contraste es deliberado. Donde Tavares sembraba miedo y parálisis, Filosa cultiva la confianza. Su filosofía se resume en una frase reveladora de su carta a los empleados: «Siempre me ha gustado mucho conectar y trabajar en estrecha colaboración con mis colegas. Eso será más importante que nunca». Es la antítesis perfecta del liderazgo autoritario que llevó a Stellantis al borde del precipicio.
Pero la calidez en sus formas no bastará para resolver la herencia envenenada que recibe. Filosa debe enfrentarse simultáneamente a múltiples crisis: la caída libre en Europa (-12% en los primeros meses del año), la práctica desaparición de operaciones en China, la amenaza de los aranceles de Trump que podrían reducir los beneficios un 75%, y la reconstrucción de relaciones rotas con concesionarios, proveedores y sindicatos.
En Europa, el panorama es desolador. Marcas icónicas como Fiat, Opel, Lancia y Alfa Romeo languidecen sin identidad clara, víctimas de una estrategia que priorizó la rentabilidad inmediata sobre la construcción de valor a largo plazo. DS apenas existe, Maserati navega en aguas turbulentas, y la canibalización entre marcas hermanas ha erosionado la diferenciación que las hizo grandes.
La estrategia de Antonio Filosa parece clara: recuperar la esencia de cada marca mientras reconstruye la confianza perdida. No será fácil. Los mercados no perdonan, los competidores no esperan, y los accionistas exigen resultados.
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