El Fénix, un ser mitológico acerca de cuya historia, en líneas generales, todos estamos al corriente. Se trata de un pájaro que sufre una muerte horrible tras la que resurge, repitiendo el ciclo una y otra vez. Y el hecho de que sea un mito resulta muy conveniente, porque le dota de toda la flexibilidad necesaria para adaptarse a la cultura imperante.
Técnicamente hablando, ni siquiera está claro que el Fénix deba morir ardiendo o resurgir de sus cenizas y, de hecho, los egipcios dejaban que se pudriera lentamente, e incluso hay algunas leyendas acerca de picotear sus entrañas. Lo que sí está claro es que el mito del Fénix está revestido de algunas características congénitas, como son el trauma y la adquisición de una nueva competencia. En el antiguo Egipto, esta competencia era la sabiduría. En el medievo, apostaban por la metempsicosis o reencarnación. Y, en estos tiempos en los que la psicología tiende a reemplazar a la espiritualidad, lo relacionamos con cosas más tangibles, como la resiliencia y el crecimiento postraumático.
La resiliencia es una cualidad admirable que se define como la capacidad para adaptarse a circunstancias adversas con resultados positivos. Por su parte, el crecimiento postraumático se define como un cambio psicológico positivo experimentado como resultado de las adversidades. Ambos términos describen al Fénix contemporáneo como un ser que padece los cambios del entorno, pero que se sobrepone a ellos desarrollando nuevas habilidades.
Y esa es la esencia de este reportaje: un manual sobre cómo ser un Fénix, tanto en la vida como en el mundo del motor. Sobre cómo alzarse contra un piélago de calamidades, afrontarlas, y vencerlas. Sobre qué cualidades son necesarias para conseguir asomar la cabeza al otro lado de una gran ola, ejemplificadas por aquellos hombres, marcas, organizaciones y conceptos de la historia del automóvil que han logrado esa proeza. Un reportaje que te pretende inspirar a ti, lector de , de la misma manera que la propia transformación de nuestra revista nos inspira a los que la elaboramos.
1. Audacia – Tesla y Elon Musk
La audacia se define como la capacidad de emprender acciones poco comunes sin temer a las dificultades o el riesgo que implican. De ella, Napoleón solía decir que “permitía intentarlo todo, pero no conseguirlo todo”. Y obviamente, es una cualidad esencial del Fénix.
Como rasgo de comportamiento, la audacia plantea muchas dificultades. La principal es que, cuando se aplica como procedimiento, suele generar nuevos problemas que sólo se pueden superar con más audacia. De esta forma, si el sujeto no es lo bastante valiente y resiliente, el resultado suele ser catastrófico. Suena arriesgado, ¿verdad? Además, es una virtud engañosamente popular, porque las crónicas sólo suelen recoger los casos de audacia que culminan con éxito; el resto, acaban archivados en la carpeta de estupideces.
En cualquier caso, está claro que Elon Musk, y la propia Tesla, forman parte de ese grupo de sujetos valientes, resilientes y audaces, compuesto por las típicas personas de las que dirán que lograron esto o lo otro porque no sabían que era imposible. Sin duda, son auténticos Fénix.
Llegados a este punto, alguien podría aducir que Tesla no puede ser un Fénix porque aún no ha muerto. Eso sería incorrecto; si repasamos la historia de Tesla, veremos que se ha dado una cantidad considerable de bofetadas contra la realidad… aunque siempre se ha levantado.
Adversidades
Para empezar, Elon Musk ha metido una cantidad enorme de dinero en Tesla, una y otra vez, y hasta el punto de quedarse literalmente en bancarrota. A mediados de 2009, y según él mismo, estaba arruinado. Había invertido toda su fortuna en Tesla y, en aquel momento, sólo habían fabricado 300 Roadsters de primera generación (empleando bastidores de Lotus). De hecho, en enero de 2008, Tesla despide a un buen puñado de sus directivos, y en septiembre de ese año, estalla la mayor crisis desde 1929. Un mes después, Tesla despide al 20 % de sus empleados. Y la marca habría desaparecido de no ser por un crédito federal de 465 millones de dólares y una inversión por parte de Mercedes de otros 50 millones. En ese momento, ni siquiera tenían un lugar donde construir sus coches… y no empezarán a producir el Model S hasta el año 2012.
¿Estamos hablando de un riesgo real? Que se lo cuenten a las marcas que se quedaron por el camino, como por ejemplo Fisker.
Aunque, a día de hoy, a Tesla le empieza a ir bien, su trayectoria ha estado plagada de otros muchos momentos vertiginosos, la mitad de ellos relacionados con la falta de dinero para seguir creciendo sin recurrir a nuevas ofertas públicas de acciones… y, la otra mitad, con problemas tecnológicos relacionados con este crecimiento.
En 2010, Tesla salió a bolsa, y sólo recaudó 225 millones vendiendo sus acciones a 17 dólares (a día de hoy, rozan los 400). El lanzamiento de todos los modelos que venden en la actualidad se ha producido con retraso (según Elon, todos ellos fueron un infierno, llegando a dormir en la fábrica y a montar líneas de producción bajo tiendas de campaña). Y Tesla todavía tienen el Roadster, el Cybertruck y el Semi en la recámara. El número de factorías crece por momentos, las entregas de todos sus coches dependen de que las inauguraciones se produzcan en fecha… y la construcción de nuevas factorías depende de la venta de coches. Mientras, están desarrollando procesos tan experimentales como la fabricación de bastidores a partir de componentes gigantes fabricados en prensas como la Gigapress, también gigantes. Y en medio de todo esto, piensan cambiarse de estado por cuestiones fiscales.
Enseñanza
Si pretendes gobernar un barco o una empresa a golpe de audacia, tienes que estar dispuesto a tomar muchas decisiones rápidas y categóricas, que van a requerir aún más audacia y lidiar con un ritmo de generación de problemas exponencial. Para quien no sea capaz de asumir estas consecuencias, los golpes audaces de timón pueden ser inútiles e, incluso, contraproducentes
2. Autenticidad – Mini
Con frecuencia, para seguir avanzando, hay que realizar sacrificios y desprenderse de cosas. De hecho, si te aferras muy fuerte a algo, puede acabar enterrándote. Pero, a la hora de desprenderse de cosas, hay que ser muy cuidadoso y elegir con astucia. Es una tarea de priorización complicada, por supuesto, porque las cosas más importantes suelen ser las más costosas de conservar. Lo mínimo recomendable sería no desprenderse de muchas cualidades esenciales de manera simultánea, porque la consecuencia inevitable es perder la esencia; la autenticidad.
O dicho en términos de mercado: procura no renunciar a todas tus fortalezas, y mucho menos hacerlo de forma simultánea y sin sustituirlas por otras. A corto plazo, sentirás menos presión, pero estarás firmando tu sentencia de muerte. Por ejemplo, en la segunda mitad del siglo XX, un Mini era un vehículo y un concepto. Hoy, también lo es… pero, entre medias, ha tenido que morir y resucitar.
Alguien podría decir que el Mini se estrelló porque sólo era un coche pequeño que no supo adaptarse a los tiempos, pero eso sería una terrible falta de respeto. Los chicos de la Mini original hicieron un trabajo espectacular, que todavía hoy sigue propulsando a la nueva Mini. Crearon todo tipo de variantes, y todos los conceptos posibles. Desde las versiones Traveler, Van y Countryman… a las preparaciones deportivas de John Cooper. Pequeño, coqueto, rápido, maniobrable y británico, el diseño de Sir Alec Issigonis y sus desarrollos posteriores contenían la clave de cualquier idea de negocio exitosa: un concepto auténtico. Parece una idea difícil de descarrilar, ¿verdad?
Adversidades
El Mini, como concepto, y como otros muchos grandes inventos de la humanidad, nació por casualidad. En su proceso de decadencia no hubo mala intención. Y, por supuesto, ni qué decir tiene que, en esa espiral descendente, concursaron muchas causas diferentes (fundamentalmente, económicas, en la forma del lanzamiento de otros coches pequeños y asequibles). Tal vez las cosas empezaron a torcerse cuando Mini comenzó a lanzar productos como los Wolsey Hornet y Riley Elf de 1961. Y, desde luego, no se encarrilaron con productos como el Mini Clubman de 1969, lanzado bajo la nueva propiedad de British Leyland y diseñado por un Roy Haynes procedente de Ford. Y es que tan imprescindible es evolucionar como hacerlo en la dirección correcta.
Mini entró bajo la órbita de BMW cuando, en 1994, la alemana le compró todo el grupo Rover a British Aerospace. Pagaron 800 millones de libras en lo que, sin duda, les pareció una buena operación. Pero resucitar a un Fénix es una operación complicada y, en el año 2000, BMW se deshizo de todo el grupo Rover, conservando lo único que les pareció de valor: los derechos de la coqueta Mini. Hoy, la marca Mini ha recuperado la esencia que le asigno el mercado; la que se debió de haber defendido, y que no tiene nada que ver con ser un coche pequeño y barato.
Enseñanza
Determina cuáles son tus auténticas fortalezas y defiéndelas rodeándote de colaboradores que las entiendan y estén alineados con ellas. No caigas en la torpeza de identificar, como fortalezas, aquellas características que pueden ofrecer todos, o que podrían ser fácilmente satisfechas por cualquiera.
3. Coraje – Niki Lauda
El coraje se define como un ejercicio de voluntad enfocado a conseguir nuestras metas. De esta manera, cualquier forma de éxito requiere de cierto coraje y, por supuesto, se trata de una magnitud muy relativa. No obstante, hay ciertos eventos que, sin demérito de otros, sirven muy bien para ilustrar esta cualidad positiva o virtud del Fénix.
Aunque toda la vida de Niki fue un ejercicio de coraje (como la de casi cualquier deportista de alto nivel), supongo que estás imaginando cuál es evento concreto de su vida que queremos rememorar para ejemplificar el coraje. Pero, antes de eso, aportemos un poco de contexto.
Niki Lauda, austríaco (tal vez ese detalle influyó en algún sentido) de 27 años, se encuentra al volante del Ferrari 312T2 (con dorsal número 1, como corresponde al vigente campeón del mundo) durante el gran premio de Alemania de 1976, que se disputa en el actualmente conocido como Nordschleife. Es decir, un circuito de Fórmula 1 de 22,8 kilómetros de longitud que se recorría (ya en aquella época) a una velocidad media de 200 kilómetros por hora y que conocían como ‘el infierno verde’. Una pista tan imposible de vigilar adecuadamente como de cubrir mediante cámaras de televisión. Era, de hecho, el último gran premio en el ‘viejo’ Nürburgring, y Lauda intentó en vano que, por motivos de seguridad, no se celebrara (los pilotos votaron… y perdió por un voto).
Durante la segunda vuelta de la carrera (de las 13 que tenía el Gran Premio), Lauda sufre un choque y su coche se incendia. Su casco se desplaza, descubriendo parte de la cara. Un compañero, Arturo Mezario, consigue sacarle del coche tras casi un minuto envuelto en llamas. No solo tiene abrasada la cara, sino que también se ha quemado los pulmones.
Adversidades
La tesitura es la siguiente: el joven Niki Lauda, que dejó de hablarse con su acaudalada familia porque no comulgaban con la idea de que se metiera a piloto, despierta del coma en una habitación de hospital, sin párpados en un ojo, al borde de necesitar un respirador, con un cura dándole la extremaunción y con un piloto sustituto ya elegido por Ferrari. Pero, 40 días después, y contra todo pronóstico (literalmente), consigue volver a ponerse un casco (modificado y ensangrentado) para competir en el Gran Premio de Italia y quedar cuarto. También consigue llegar a la última carrera de ese mundial, en Fuji, con tres puntos de ventaja sobre James Hunt. Y una vez allí, vuelve a tener coraje suficiente como para perder el mundial por considerar que llovía demasiado para que él y sus compañeros corrieran con seguridad. La siguiente temporada, tendrá los redaños de ganar el mundial de 1977 con el mismo coche que intentó matarle. Y acabaría ganando un tercer mundial de Fórmula 1.
Después del accidente de Nürburgring, Niki siempre padeció problemas respiratorios. En el año 2018, recibió un trasplante de pulmón. Falleció el 20 de mayo de 2019, tras ganar tres mundiales de Fórmula 1 y haber fundado tres aerolíneas. Dicen que, a pesar de todo por lo que pasó, nunca volvió a hablarse con su padre.
Enseñanza
“No se aprende nada del éxito. Es de los fracasos y de los contratiempos de los que se pueden extraer conclusiones”. Niki Lauda
4. Renacimiento – El coche eléctrico
Un renacimiento es una experiencia superior a la resurrección o la reencarnación en tanto en cuanto implica cierta mejora o perfección. No consiste en volver a ser lo que se era o meramente convertirse en otra cosa sino en, como hace el Fénix, regresar al punto de partida para mejorar. El coche eléctrico es un excelente ejemplo de renacimiento.
En el pasado, el coche eléctrico rivalizó con el coche ‘convencional’, propulsado mediante un motor de explosión. Todo comenzó, alrededor de 1881, con el desarrollo comercial de la batería de plomo. La invención de un dispositivo portátil que permitía almacenar energía eléctrica en forma de reacción química fue el pistoletazo de salida que condujo a la invención del coche eléctrico, proceso en el que se vieron implicados tanto nombres muy conocidos e influyentes de la época (como Siemens, Faraday o Édison) como otros aún desconocidos (como Porsche).
Durante la última década del siglo XIX, el coche eléctrico logró todo tipo de gestas. Por ejemplo, en 1899, Camille Jenatzy batió el récord de velocidad en automóvil, alcanzando 105 km/h a bordo de la Jamás Contenta, un coche con bastidor de aluminio, 1.450 kilos de peso y tracción trasera. Empleaba dos motores de 25 kW de potencia y contaba con un paquete de baterías a 200 voltios de tensión. Ninguno de estos parámetros es muy diferente de las especificaciones que lucen los coches eléctricos actuales.
En 1900, un 30 % de los coches europeos eran eléctricos mientras que, en Estados Unidos, el porcentaje crecía hasta el 40 %. En 1910, General Electric inauguró, en colaboración con Hartfort Electric, el primer sistema de intercambio de baterías del mundo. Los ejemplos de éxito incipiente del coche eléctrico son literalmente innumerables.
Adversidades
Tras su primera encarnación, el coche eléctrico se convirtió en cenizas con el dinamismo que se le presume a un auténtico Fénix. Literalmente, fue arrasado por el coche de combustión. Muchos señalaran como causa obvia la deficiente densidad de energía de las baterías, que no permitían ofrecer una buena autonomía, o la falta de una buena infraestructura de recarga. Ambas afirmaciones son correctas… pero obvian un detalle importante: ¿Para qué inventaron unos coches que no satisfacían ninguna necesidad del mercado?
En realidad, lo que ocurrió es que, a finales del siglo XIX y principios del XX, no había buenas carreteras que llevasen rápidamente a ninguna parte. En ese entorno de distancias cortas y caminos deteriorados, el coche eléctrico, y su funcionamiento eficiente en condiciones de baja velocidad media, encajaba como anillo al dedo. De manera que fue la mejora de las infraestructuras de comunicación lo que mató al coche eléctrico, que no perdió la batalla contra un producto de superior calidad, sino que sucumbió a un cambio del mercado.
5. Otros ejemplos
Bugatti: Una marca con una historia turbulenta y varios propietarios, pero que nunca ha perdido la esencia: coches de ultra altas prestaciones. Ha tenido que llegar el motor eléctrico, y su asociación con la croata Rimac, para demostrar que un motor térmico no es el camino más eficaz (y asequible) para conseguir automóviles con potencias por encima de los 1.000 CV.
Carsharing: Este concepto, que sin duda va a jugar un papel fundamental en el futuro del automóvil, data de 1950, cuando se intentó implantar en Suiza. También se experimentó con la idea en Inglaterra, a través de los primeros clubs de automovilismo compartido. Sin embargo, en aquellos tiempos, las evidentes dificultades técnicas para controlar y localizar los vehículos dieron al traste con todas las iniciativas.
Conducción autónoma: La evolución acelerada de la tecnología hace que este ejemplo parezca menos consistente, porque el ritmo actual de evolución tecnológica es muy rápido. Pero, en realidad, hace años que la conducción autónoma ha nacido y se ha estrellado. Resurgirá cuando existan los sensores y una capacidad de proceso de datos lo suficientemente asequibles como para hacerla viable.
Conducción autónoma: Conducción autónoma: La evolución acelerada de la tecnología hace que este ejemplo parezca menos consistente, porque el ritmo actual de evolución tecnológica es muy rápido. Pero, en realidad, hace años que la conducción autónoma ha nacido y se ha estrellado. Resurgirá cuando existan los sensores y una capacidad de proceso de datos lo suficientemente asequibles como para hacerla viable
Enseñanza
No competimos por ofrecer un producto mejor que nuestros rivales, sino por brindar a nuestros clientes un servicio mejor que el de la competencia. Son las necesidades de nuestros clientes las que deben dirigir el diseño de nuestros productos, con independencia de lo que hagan los demás. Además, siempre debemos de tener en cuenta que, con cada nueva tecnología, se abre la puerta al renacimiento e implementación de antiguas buenas ideas.
6. Resiliencia – Porsche, la familia
Probablemente, no existe cualidad más importante en el Fénix que la resiliencia, entendida como la capacidad para adaptarse a las adversidades con un resultado positivo, ni mejor ejemplo de resiliencia que Porsche. Por un lado, de resiliencia familiar… y, por otro, de resiliencia como organización dedicada a perseguir un objetivo (fabricar los mejores deportivos) y que persiste en él a pesar de estar envuelta en circunstancias terriblemente cambiantes.
Absolutamente todo en la historia de Porsche es épico. Una sucesión increíble e interminable de caídas al fango y alzamientos. Tan interminable, que un recorrido detallado se extendería tanto como una tragedia griega. En aras de la brevedad, vamos a realizar un repaso lo más somero y conciso posible… omitiendo, inevitablemente, muchos detalles.
Porsche, como apellido mítico, nace con el abuelo, Ferdinand Porsche, en 1875. Ferdinand se da cuenta de que la electricidad es el futuro, pero su padre no quiere que se dedique a ello, motivo por el que discuten con frecuencia. Ferdinand estudia ingeniería eléctrica por las noches, y consigue un trabajo de becario en lo que hoy es la compañía de robótica ABB. En 1897, con 22 años, construye para Lohner su primer vehículo eléctrico (el P1 o Porsche 1), así como el primer híbrido enchufable de la historia. Por desgracia, y tal como hemos visto, la primera encarnación del coche eléctrico terminó de forma abrupta para diluirse en la historia. Y con esto, la vida de Porsche sufre su primer reset.
En 1906, Porsche entra a trabajar en Auto-Daimler y, una década después, ya es ingeniero jefe de la compañía. En Daimler, comienza a desarrollar la novedosa técnica de la sobrealimentación, y culmina creando el Mercedes SSK… pero, en 1928, y debido a diferencias creativas con la dirección (tras convertirse en Mercedes-Benz), decide abandonar la compañía. Al año siguiente, se produce el crack del 29… y la vida de Porsche sufre su segundo reset.
En 1931, y con ayuda (financiera) de su yerno, Anton Piëch, y de su hijo, Ferry Porche, Ferdinand Porsche (‘el abuelo’) funda la marca y recluta a gente como Karl Rabe o Erwing Komenda. En 1934, un tal Adolf Hitler les hace el irresistible encargo de diseñar el coche del pueblo. Vamos a pasar por alto la parte en la que dejan de diseñar coches para centrarse en el diseño de tanques (aunque, como carro de combate, el Tigre P parecía una idea excelente). El caso es que, en 1945, y mientras Ferdinand Porsche estaba en Francia con su hijo y Anton, desarrollando el 2 CV para Renault… los franceses detienen a los tres, acusándoles de crímenes de guerra. La vida de Porsche sufre su tercer reset.
En 1945, la familia Porsche sólo tiene dinero para pagar la fianza de uno de ellos, de manera que Ferry Porsche (‘el padre’) sale de prisión y, junto con su hermana Louise (la mujer de Anton), establece la marca y el taller de Porsche en Gmund, Austria. En 20 meses, Ferry Porsche (‘el padre’) desarrolla suficientes proyectos como para pagar las fianzas de Ferdinand Porsche (‘el abuelo’) y Anton Piëch. Más tarde, los tres acusados serán absueltos tras quedar demostrado que, durante la guerra, Porsche fue una de las empresas alemanas que trataban correctamente a sus trabajadores.
A pesar de tener la salud bastante tocada tras su paso por la fría y lúgubre prisión de Dijon, Ferdinand Porsche (‘el abuelo’) vive lo bastante como para ver cómo su hijo consigue, a cambio de pasar por alto el hecho de que les han robado todas sus patentes sobre el Volkswagen, una serie de compensaciones, destacando el pago de un royalty de un marco alemán por cada unidad vendida del Volkswagen.
Y bueno… ya sabéis cómo acaba esta primera parte de la historia. El Beetle se convierte en el coche más vendido del mundo. Los hijos de Ferry Porsche (‘el padre’), Ferdinand y Wofgang, diseñan el Porsche 991. Y el sobrino de Ferry Porsche (e hijo de Anton Piëch, con el que Ferry Porsche siempre estará en deuda), Ferdinand Piëch Porsche, hace… muchas cosas. Ayuda a Ferdinand y Wolfgang a desarrollar el 911, se gasta casi todo el dinero de la empresa familiar en construir el Porsche 917 que ganará Le Mans, se pelea con sus hermanos, abandona la empresa, resucita Audi, se convierte en presidente de Volkswagen y acaba teniendo la culpa de la existencia del Phaeton y del Bugatti Veyron. Resets… y más resets.
Enseñanza
Los medios iniciales son superfluos. No importa lo fuerte que tropieces, la altura desde la que caigas o que quede poco tiempo para terminar el juego; siempre es posible volver a levantarse. Además, el hecho de que, a excepción de Wolfgang Porsche, todos los personajes mencionados en la historia ya hayan fallecido, debería servirnos de recuerdo permanente de que apenas somos nada… y, por eso, apenas podemos perder nada por perseguir nuestros sueños.
Ferdinand Porsche (‘el abuelo’) con Ferdinand Wolfgang Porsche y Ferdinand Karl Piëch Porsche. Uno de los Lohner, con tracción total y ampliador de autonomía, conducido por Porsche. Los hermanos Wolfgang y Alexander (Butzi) con un prototipo del 901 de 1963.
7. Resiliencia – Porsche, la empresa
Hay un eufemismo que causa pavor en cualquier mercado y en el seno de cualquier organización, y es la palabra reestructuración. Es temido porque es sinónimo de muerte, de intento de resurrección y, sobre todo, de pérdidas. No obstante, es un proceso por el que pasan muchas empresas. La clave es acometerlo con el valor suficiente para que sea un proceso útil… e iniciarlo lo bastante pronto como para no tener que declararse en quiebra por el camino. Se trata de una decisión tan difícil como ir al médico por primera vez cuando sospechas que estás muy malito, pero también muy inteligente, porque maximiza tus posibilidades de supervivencia.
En 1972, Porsche se reestructuró por primera vez. No fue una tragedia… pero las diferencias de criterio entre los hermanos (o, más bien, entre los hermanos y su primo Ferdinand Piëch, en especial con todo lo relacionado con el desarrollo del carísimo Porsche 917 de Le Mans) condujeron a que, en las navidades de 1971, Ferry Porsche (‘el padre’) dijera “hasta aquí hemos llegado”. “Vamos a convertir la empresa familiar en una sociedad anónima, y nosotros nos vamos a dedicar a la mera supervisión”, les explicó. Con unos grandes gestores ejecutivos dirigiendo una empresa brillante, el futuro de Porsche estaría totalmente garantizado. O casi.
Adversidad
Los líos familiares pueden lastrar a una empresa. Pero, suprimir ese factor no resuelve el problema de que cualquier empresa debe adaptarse al mercado y evolucionar en la dirección correcta. A partir de 1972, Porsche evolucionó muchísimo y haciendo lo que mejor sabían… pero apartándose, poco a poco, de los procesos productivos más modernos. Dicho en palabras menos retorcidas: a principios de los 90, Porsche tenía una gama tan amplia de coches que no compartían prácticamente ningún componente y salían tan extremadamente caros de construir que los periódicos económicos solían amagar con la noticia de que, en cualquier momento, podrían quebrar o ser adquiridos por cualquier otro grupo. Y claro, saltaron las alarmas.
La solución fue otra reestructuración. De nuevo, nada traumático en plan suspensión de pagos y aplazamiento de la deuda… sino sólo un terremoto interno radical que comenzó con la llegada, en 1993, de Wendelin Wiedeking. Wiedeking lo cambió absolutamente todo, empezando por los sistemas productivos, que se rediseñaron con la ayuda de Toyota para dar el salto al siglo XXI. Porsche lo llamó Product Line Organization y, aunque fue un cambio imperceptible para los clientes, literalmente aportó viabilidad a la empresa.
Y no fue el único cambio. Wendelin Wiedeking también trajo la idea del Cayenne, así como la del desarrollo de una plataforma modular para modelos deportivos de motor central o trasero (los Boxster y Cayman, así como la generación 996 del Porsche 911) que permitió a Porsche seguir fabricando la clase de coches que son la razón de su existencia.
Para acabar de cuadrar el círculo, Wiedeking, con la ayuda del gran Wolfgang Durheimer como director técnico (y obviamente, de una infinidad de ingenieros brillantes con los que hemos compartido innumerables presentaciones y cenas, y que tienen todo el derecho del mundo a sentirse indignados por no ser mencionados aquí), se aseguró de que no se construyera ni un solo coche que no se reconociera inmediatamente como un Porsche tras recorrer los primeros 1.000 metros.
Enseñanza
¿Podía crearse un todoterreno como el Cayenne, con reductora, motores diésel y más de dos toneladas de peso… pero conservando el tacto y la esencia de un Porsche? Desde luego que sí. Porque las cualidades centrales de un Porsche no residen en ser bajito, caro y ofrecer un maletero pequeño, sino en ser un dispositivo rápido, preciso, eficaz, ágil y comunicativo. Mientras un Porsche tenga esas cualidades, y se pueda construir con un beneficio razonable, la marca seguirá existiendo. Y mientras cualquier empresa realice correctamente este análisis, y consiga cumplir con sus criterios de viabilidad, también.
Epílogo
No podemos cerrar este capítulo sin explicar cómo terminó la aventura de Wendelin Wiedeking. Es una historia de éxito deslumbrante, pero con un final dramático y tortuoso que cambió (otra vez más) la naturaleza de Porsche, esta vez como empresa. Wiedeking consiguió ganar tanto dinero y tan deprisa que pensó que Porsche AG podría llegar a comprar Volkswagen AG (y la propia familia Porsche no estaba muy en desacuerdo con la idea).
Como la audacia es una característica intrínseca en los líderes, Wiedeking no sólo lo pensó, sino que diseño un plan para lograrlo, y lo puso en marcha. Un plan que implicaba ciertos riesgos en materia de financiación… y que debería servir, no sólo para doblegar a Volkswagen como empresa, sino también para vencer al eterno primo de los Porsche, Ferdinand Piëch.
Esta vez, la cosa no salió bien. Y, aunque los detalles son muy complicados, lo que ocurrió es que fue Volkswagen la que acabó teniendo que comprar Porsche AG (en el proceso, el estado que Catar tuvo que entrar en el accionariado de la nueva corporación). Aunque Wiedeking y Durheimer fueron decapitados, las familias Porsche y Piëch siguen siendo los accionistas mayoritarios de Volkswagen AG. Y, sobre todo, los coches de Sttutgart siguen siendo inmediatamente reconocibles tras recorrer los primeros mil metros.
8. Superación – Alex Zanardi
La superación es un proceso de desarrollo por el que nos sobreponemos a un cambio mediante la adopción de nuevas estrategias. En la situación típica, este cambio suele venir impuesto por factores externos, con frecuencia es dramático y suele ser considerado, en un primer momento, como negativo. Y ahí es donde da comienzo el proceso de superación.
Alex Zanardi es un piloto de 55 años con mucho talento. Ha competido en cinco temporadas de Formula 1 y ha ganado dos campeonatos de la Cham Car o CART norteamericana. También ha disputado cinco temporadas del Campeonato Europeo de Turismos, una temporada de las Blancpain Sprint Series y otra del IMSA norteamericano. Lo relevante para el caso que nos ocupa es que todas las competiciones que ha disputado tras su participación en la Cham Car… las ha corrido sin piernas. Comprendemos que la expresión anterior puede parecer algo superficial o frívola pero, en términos de superación… es lo que hay.
Adversidades
Más allá de la competición automovilística, Alex Zanardi ganó su primera medalla olímpica de oro en los juegos paralímpicos de Londres de 2012, ‘pilotando’ una bicicleta de mano. Cuatro años después, en los juegos olímpicos de Río de 2016, ganó dos medallas más de oro y otra de plata. Por desgracia, en 2020, y mientras entrenaba para los juegos paralímpicos de Tokio, Zanardi sufrió un accidente muy grave (atropellado por un camión), y su estado actual de salud es muy delicado. No obstante, seguro que nos vuelve a ofrecer otro increíble ejemplo de superación.
Otro ejemplo de ilusión: Antonio Rodriguez Toñejo
n Los pilotos se hacen, pero para destacar sobre todos los demás, deben nacer pilotos. A mediados de los años 60 vino al mundo, en Guinea Ecuatorial, Antonio Rodríguez González ‘Toñejo’, un muchacho que desbordaba gasolina bajo la piel. A temprana edad, y tras regresar con su familia a España, empezó a competir (usurpando la licencia de su hermano) en carreras de Motocross, ganando en muchas ocasiones. El gusanillo de la velocidad entró en el, y consiguió la superlicencia para participar en MotoGP 500. Se interesó por las motos de campo de tres ruedas (Trikes) y, seguidamente, por las de cuatro (Quads), participando en innumerables carreras de rally por toda España.
En 1990, durante una de estas carreras (el Quinto Centenario), yendo primero, y a falta de pocos kilómetros para meta, el destino le tenía preparada una prueba que marcaría el inicio de su etapa deportiva más especial. Un grave accidente le fracturó la espalda y le dejó, por así decirlo, en silla de ruedas. Tuvo que superar muchos meses de hospital y recuperación. Pero su obsesión por la gasolina, la velocidad y su extraordinaria ilusión por seguir compitiendo le hacían pensar, cada día, en volver a subirse a otro aparato de gasolina para dar gas.
Las motos de agua fueron su primer destino y, tras superar multitud de trabas burocráticas (la ilusión puede con todo), comenzó a competir en el campeonato de España de Motos de Agua, ganando carreras, y consiguiendo el primero de sus muchos Campeonatos de España en la modalidad de Runabout Circuito. No contento con ello, se lanzó a la aventura de participar en el Campeonato del Mundo y, en su estreno, consiguió hacerse tanto con la pole de la primera carrera… como con el Subcampeonato del Mundo.
Ha sido el primer español en subir a un F1 del Mar, ha participado con un todoterreno en pruebas de Raid en España y Marruecos, y ha competido pilotando un camión en el Dakar Series. Y su grandeza como piloto también se hace notar en todas las labores profesionales que ha desarrollado, trabajando, por ejemplo, como corresponsal de LUIKE Editor o director deportivo del Team LaGlisse de competición. Y es que, como dice a todos los que le conocen, “la silla la llevo en el culo y no en la cabeza; las limitaciones te las pones tú mismo”.
Alez Zanardi, en 2018, a bordo del BMW M8 GTE (durante un test en Daytona) y junto a la bicicleta que planeaba usar en los juegos olímpicos de Tokio. Bajo estas líneas, Antonio Rodríguez Toñejo.
Enseñanza
Vivimos en el mejor momento de la historia de la humanidad de cara a que cualquier eventual limitación deje de serlo mediante tecnología… y Alex Zanardi es un ejemplo de lo que se puede lograr cuando se combina esa tecnología con talento. También es un buen ejemplo de que el éxito en la vida no consiste en dominar una categoría arbitraria, sino en aplicar tu talento a todo lo que haces cada día.
9. Templanza – Toyota
La templanza se define como la cualidad humana que induce a usar o hacer las cosas con moderación, autocontrol y sobriedad. La templanza es una de las cuatro virtudes cardinales del cristianismo (junto con prudencia, fortaleza y justicia) y, por supuesto, es una cualidad del Fénix. La más aburrida de todas, pero no por ello la menos importante.
¿Qué tiene que ver Toyota con la templanza? Bueno, el programa satírico Top Gear ha puesto muchas veces a Toyota como ejemplo de la marca más aburrida del mundo… y podríamos traerlo a colación para hacer un chiste. Sin embargo, la relación de Toyota con la templanza es mucho más profunda, y una de las razones que ha llevado a la japonesa a convertirse en el mayor fabricante de coches del mundo, con casi 8 millones de unidades producidas al año. Ellos lo llaman el Toyota Production System.
El Toyota Production System es un sistema “basado en la filosofía de alcanzar la completa eliminación de cualquier desperdicio, en la persecución del método de producción más eficiente posible”, y está relacionado con términos que tal vez te suenen, como Kaizen, Just-In-Time o Jidoka.
Kiichiro Toyoda, hijo de Sakichi Toyoda, fundador de la legendaria empresa de telares, junto con el ingeniero Taiichi Ohno, fueron perfeccionando el TPS a lo largo de la segunda mitad del siglo XX y hasta convertirlo en el pilar fundamentar de lo que a día de hoy se conoce como lean manufacturing.
Producir lo que sea (revistas, aviones o cepillos de dientes) despreciando los nada emocionantes principios del lean manufacturing es posible, pero hacerlo incrementa los costes, empeora la calidad, complica los procesos, aumenta la cantidad de stock y los tiempos de entrega, disminuye la flexibilidad de la cadena de producción y un sinfín de problemas más. En un entorno competitivo, todo eso suele llevar a la quiebra. Y por eso, por muy épica que sea tu misión en la vida, tarde o temprano tendrás que confrontarla con el Toyota Production System. No para renunciar a ella, sino para hacerlo mejor. Dar cera. Pulir cera.
Adversidades
Es muy difícil encontrarle pegas al Toyota Production System; sería un poco como encontrar un fallo en la propia operación algebraica de sumar. Sin embargo, igual que puedes equivocarte al realizar una suma, también puedes fallar al aplicar el TPS. Especialmente, si la organización es de dimensiones descomunales o tus productos están integrados por miles de componentes.
Ahora, como te puedes suponer, vamos a hablar de la crisis de los aceleradores. Es un asunto muy delicado, y vamos a tratar de sintetizarlo de la forma más sobria y moderada posible. En 2006, la NHTSA norteamericana comienza a detectar casos de ‘aceleración no intencional’ en algunas unidades del Toyota Camry. El asunto acabó requiriendo la llamada a revisión de millones de vehículos de Toyota y Lexus, en lo que representa un fallo claro de aplicación del TPS. Aún peor, al afectar a un sistema tan importante como el acelerador, esta crisis supuso cierta cantidad de víctimas… y eso acaparó mucha atención, causó un daño reputacional terrible y costó una cantidad de dinero enorme.
Enseñanza
El propio Akio Toyoda, presidente de Toyota y nieto de Kiichiro, cuando se vio obligado a testificar por este asunto ante el congreso de Estados Unidos, dijo: “me temo que hemos crecido a un ritmo demasiado elevado. Las prioridades tradicionales de Toyota siempre han sido la seguridad, la calidad y el volumen, en ese orden. Pero nuestras prioridades se han enturbiado, y no hemos sido capaces de detenernos, pensar y realizar mejoras”.
La lección es que los principios del TPS o del lean manufacturing son sagrados. Aplicarlos cuesta esfuerzo, pero saltárselos va a traer malas consecuencias a corto plazo… y peores, a largo plazo. No es sólo que convenga seguirlos, sino que deben de ser una especie de religión.
Lógicamente, hacer todo esto puede requerir la toma de decisiones duras. Pero duras de verdad. De las dimensiones de paralizar un lanzamiento o una producción. De hecho, Jidoka (que podría traducirse por “automatización… pero con un toque humano”), es un concepto que requiere la “detención inmediata de la producción tras la detección de un problema, para prevenir la fabricación de productos defectuosos”. Suena radical, porque es radical. Pero el TPS ha demostrado hasta más allá de la saciedad… que funciona. Úsalo.
10. Interacción – Luike
La comunicación es un elemento clave, tanto del proceso de crecimiento postraumático como de la vida del Fénix. Y lo es también de cualquier actividad empresarial, así como del mundo del motor. Si no te comunicas, no puedes aprender, cambiar, mejorar ni creer. Y si hace o intentas todo eso, pero no se lo cuentas a nadie, puedes sentarte y esperar de manera indefinida a que tu entorno se entere… pero no va a resultar eficaz, inspirador o fascinante, sino inútil. O dicho en palabras de un gran comunicador como Anthony Lee Iacocca (presidente de Chrysler entre 1978 y 1992 y padre del famoso eslogan “si encuentra usted algo mejor, cómprelo”, además de numerosas campañas de publicidad de notable impacto): “puedes tener grandes ideas pero, si no las sabes comunicar, no te van a llevar a ninguna parte”.
Cuando Iacocca dijo eso, sonaba genial. De hecho, y a grandes rasgos, ese eslogan cristaliza los primeros 65 años de actividad de nuestra editorial, Luike Editor, que ha pasado todo este tiempo comunicando sobre el mundo del motor de manera incansable, práctica y útil, pero también apasionada y pionera. Todas, cualidades propias del Fénix.
Sin embargo, Iacocca está muerto. Lo está en términos prácticos, porque falleció en julio de 2019… pero también, y sobre todo, en términos conceptuales. De hecho, el propio concepto convencional de comunicación está muerto. Tan muerto como el coche eléctrico tras su primera aparición pública, la marca sueca Saab o el Mini de la década de los 60. Cadáver. Fiambre. Caput. Game over. Y, desde Luike Editor, queremos pedirte perdón por no habernos dado cuenta hasta ahora; por haber pasado los últimos meses (tal vez años) restregándonos un polvo grisáceo que, últimamente, se parecía sospechosamente a nuestras propias cenizas.
¿Qué te queremos contar?
En primer lugar, que la materia prima de la comunicación, los ladrillos con los que se construye, ha cambiado. Cuando Luike se fundó hace 65 años, comenzó su andadura edificando el mejor complejo de la comunicación del motor de España con los mejores ladrillos disponibles. La infraestructura más innovadora, amplia y sofisticada. Últimamente, la tecnología nos ha enseñado hasta qué punto esos ladrillos eran un material de construcción con propiedades limitadas. Eran ladrillos unidireccionales que, como una radio, emitían mensajes, pero que no interactuaban. Que trataban de escucharte, pero no lo conseguían. Que te informaban, pero que no te conocían y con los que no, en líneas generales, no podías comunicarte.
En segundo lugar, queremos contarte que nos hemos dado cuenta de lo anterior, y que ese es un momento trascendental en nuestra vida como Fénix. Hemos autopercibido nuestra muerte, y estamos comenzando nuestra resurrección. Como cuando Lauda o Zanardi se despertaron. Como cuando toda la familia Porsche leyó en el periódico que su empresa estaba a punto de desaparecer. Para ti, se trata de una noticia espectacularmente buena, porque este es el momento más emocionante para conocer a un Fénix.
Y, en tercer lugar, y esto es lo fundamental, queremos contarte lo que vamos a hacer al respecto. De entrada, nuestra intención no ha cambiado. Igual que hace 65 años, existen tres conceptos que queremos desarrollar: sensación, sentido y sensibilidad. Y para hacerlo, hay tres mecanismos con los que Luike siempre ha sido consistente y a los que no vamos a renunciar: el amor, la aventura y la ambición.
Todo esto implica hablar contigo de movilidad, pero también de deportivos. De las nuevas leyes, y de las razones subyacentes. Del nuevo dispositivo para la movilidad compartida, del último motor de gasolina sobre la tierra y de cómo funcionan ambos.
Puede que este mensaje te parezca demasiado complejo, intangible o increíble, pero déjame recordarte hasta qué punto se equivocaron los señores de Mini cuando diagnosticaron que su producto solamente era un coche pequeño y barato.
En la práctica, esto implica una serie de transformaciones. Hasta ahora, nos dedicábamos al periodismo del bueno; a elaborar crónicas y levantar acta de la realidad. Eso va a cambiar. A partir de ahora te vamos a contar los hechos, pero acompañados de ideas, enmarcados en debates y escuchando tus propuestas. Vamos a interactuar contigo. A dejar de ser una mera correa de transmisión unidireccional de información y conceptos, para convertirnos en puente entre actores.
Vamos a coger ese tesoro que hace tiempo que guardamos en el armario, nuestro conocimiento, y lo vamos a poner en valor, compartiéndolo, gestionándolo y convirtiéndolo en algo útil para ti. Y vamos a aplicar todos estos conceptos de la misma forma en que debe abrazarse el Toyota Production System: a diario, y con auténtica obsesión.
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