Hablamos con artífice del éxito de Omoda-Jaecoo en nuestro país. ¿La Clave? Ser marca china… diferente

A todos los que formamos parte de este sector nos sorprendió cuando Francesco Colonnese abandonó el proyecto de lanzamiento de la nueva Lancia desde Italia, para volver a España a lanzar una marca china tras la pandemia y con la crisis de semiconductores todavía reciente. Pero Francesco sabía muy bien lo que hacía, identificó la oportunidad y el potencial que tenía el proyecto de Omoda-Chery. No se equivocó a la vista de los resultados…

“Nuestra mayor fortaleza es escucha activa y velocidad de reacción”

¿Cómo ha cambiado Omoda desde su arranque en 2023?

Para que te hagas una idea visual: en 2023 estábamos en un coworking en un piso -1 en la calle Apolonio Morales. Hoy ocupamos dos plantas de este edificio y ya estamos buscando más espacio porque, al ritmo que vamos, en octubre no cabremos. Somos ya 82 personas locales, más un equipo de apoyo chino. Pero el cambio no ha sido solo de oficina: ha sido, sobre todo, de proyecto. A finales de 2023 importamos los primeros coches —los que llegaron a Canarias y luego a la península— con la ilusión de arrancar desde cero. En aquel momento todavía existía el prejuicio del «coche chino»: el comentario típico de «¿cómo te vas a comprar un coche chino?». Y nosotros hicimos algo poco común: no escondimos el origen. Dijimos: «somos chinos». No vendimos una etiqueta europea con capital chino; fuimos transparentes desde el primer día.

En resultados, el salto ha sido muy rápido: el primer año hicimos alrededor de 9.000 unidades y cerca de 0,9% de cuota en unos diez meses. El segundo año llegamos a 2,1% de cuota con 24.000 coches. Y este año, en julio, ya hemos vendido lo que en todo 2025. Si todo va bien, la progresión será algo así como arrancar con 9.000 en 2024,  24.000 en 2025 y 40.000 en 2026. Nota de la redacción: sumále 173 unidades en 2023.

Y el otro gran cambio es el producto y el mix. Empezamos prácticamente solo con gasolina y hoy la gasolina es residual en nuestras ventas. Pasamos a una oferta con eléctrico, híbrido enchufable y, sobre todo, híbrido, imprescindible para mercados como España e Italia. En algunos modelos, como Omoda 5, el cambio ha sido tan fuerte que hoy se vende sobre todo la parte híbrida y la gasolina se queda casi como liquidación de stock. Además, los coches han evolucionado rápido. El Omoda 5 que llegó en 2023 no es el mismo coche que hoy: incorporamos feedback de prensa, concesionarios y clientes, y aplicamos cambios en software, hardware, calibración, interior y experiencia de conducción. Nuestra fortaleza es esa: escucha activa y velocidad de reacción.

Y también hemos aprendido de China: al principio algunas ideas parecían imposibles de aplicar aquí por cultura, pero te das cuenta de que hay que probar con mentalidad abierta. Muchas cosas sí funcionan. Eso nos ha ayudado a trabajar distinto con la red, con el cliente y con la experiencia de compra.

Os habéis “achinado” pero ¿habéis logrado europeizar a los headquarters de alguna manera?

La relación con headquarters es buena y, sobre todo, práctica. El grupo tiene un ADN muy marcado: mirar dónde mejorar, no solo celebrar lo que sale bien. Y ese enfoque se traduce en capacidad de adaptación. Chery tiene ocho centros de desarrollo e innovación en el mundo, tres en Europa, y una apuesta clara por acercarse a las necesidades regionales. Además, contar con una estructura europea (con peso en España/Barcelona) aportará agilidad: en vez de que cada país reporte directamente a China, se puede canalizar mejor la información y acelerar decisiones. Nosotros empezamos en el segmento C-SUV, que es clave en España y Europa, y luego fuimos a D-SUV. Y detectamos pronto algo importante: además de gasolina, eléctrico y PHEV, en mercados como España faltaba una pieza fundamental: el híbrido no enchufable. Por eso se ha trabajado para desarrollarlo y desplegarlo.

“Para lanzar un coche, necesitamos tener el 98% de piezas disponibles para postventa”

¿De dónde sale el cliente que estáis conquistando?

Parte viene del mercado de ocasión, porque hoy un coche nuevo bien equipado y con precio competitivo compite directamente con muchos usados. Y también es evidente que, cuando entran nuevos actores, el mercado reacciona: algunas marcas tradicionales han dicho públicamente que «no les afecta», pero han bajado precios con fuerza. Eso indica que algo está pasando.

Nuestro cliente, especialmente al principio, era muy pionero: gente que se informaba muchísimo, que entraba al concesionario sabiendo más que muchos vendedores, que veía vídeos de otros países, incluso de China, y llegaba convencida. Ahora el perfil se ha ampliado: con más de 50.000 coches entregados, tenemos ya recomendación y boca a boca. Y algo que nos ha sorprendido es el efecto de los modelos grandes y PHEV: con Omoda 9 y Jaecoo 8 estamos captando clientes que antes no imaginábamos, incluso de marcas premium alemanas. Un ejemplo real: antes de lanzar Omoda 9 (mayo de 2025), hicimos previsiones con concesionarios. La suma daba unas 600 unidades en 6 meses. Yo les dije que era poco, que había que pensar al menos en 1.000. Al final vendimos casi 4.000. Esto confirma algo: el Excel lo aguanta todo, pero el mercado es el que decide.

Chery tiene muchas marcas. ¿Cómo se gestiona que buena parte desembarquen en Europa y España, dentro o fuera de vuestra estructura?

Es un reto, porque crece la complejidad. Chery tiene nueve marcas y la filosofía es distinta a la de algunos grupos occidentales que estructuran verticalmente «entrada–generalista–premium–lujo». Aquí hay marcas con identidades diferentes para cubrir estilos y públicos distintos. La clave para hacerlo viable es trabajar con sinergias: muchas funciones son transversales (postventa, recambio, parte de B2B, desarrollo de red…), mientras que venta, producto y marketing mantienen la personalidad de cada marca. En Iberia, Omoda y Jaecoo se gestionan con una lógica de «familia»: dos almas distintas —Omoda más tecnológica/deportiva, Jaecoo más SUV aventurero—, pero con una red y un servicio que aportan eficiencia y consistencia.

“El cliente puede llegar a un taller Omoda–Jaecoo en 23 minutos en España”

¿Qué estáis haciendo para que el cliente no solo compre, sino que esté satisfecho en posventa?

Hoy tenemos una responsabilidad distinta: no es solo ilusión, es cuidar a decenas de miles de clientes. Y por eso la posventa para nosotros no es «un departamento»: es un pilar estratégico. Lo aterrizamos con hechos: 7 años de garantía o 150.000 km, atención al cliente en España en español, y un punto clave: somos la primera marca china con almacén propio de recambios en España (Azuqueca de Henares). Para lanzar un coche, necesitamos tener aquí aproximadamente el 97–98% de piezas disponibles. Además, casi todos los puntos de venta son también puntos de posventa, lo que nos da capilaridad: el cliente puede llegar a un servicio Omoda–Jaecoo en un promedio de 23 minutos en España. Y sumamos 3 años de asistencia en carretera en Europa con Allianz.

Pero más allá de los «checks» de manual, la experiencia es decisiva. Creamos un club, el «Logic Club», para generar pertenencia, información en primicia, experiencias y un sistema de recomendación. Nació porque vimos algo muy potente: los clientes empezaron a crear comunidades de forma espontánea (clubes de propietarios, grupos por modelo…). Eso es difícil incluso para marcas históricas. Yo vengo de Alfa Romeo y sé lo complicado que es construir identidad. Si aparece de forma orgánica, hay que cuidarlo.

También desarrollamos canales para escuchar: «Logic Tools» (historias y testimonios de clientes en vídeo, compartidos con su autorización) y, sobre todo, una cultura de escucha directa. Al ser una empresa joven, somos accesibles; recibimos mensajes en foros, redes o correo, y reaccionamos.

Además, estamos pilotando algo nuevo: IA en tienda. Con un socio tecnológico (Paravium), el cliente puede entrar en el coche y hablar con un asistente sin necesidad de empezar con un comercial. Hay personas que quieren mirar tranquilas. La IA puede explicar el producto y, si detecta que por necesidad encaja mejor otro modelo (más maletero, más espacio…), puede sugerirlo y luego derivar a un asesor para prueba dinámica. No es «tecnología por tecnología»: es reducir fricción.

Y hay una idea que me gusta repetir (no es mía, se atribuye a Jeff Bezos): el cliente con el tiempo nunca te pedirá menos; te pedirá más valor y mejor precio. Nuestro trabajo es escuchar y adaptarnos.

Con IA y un usuario cada vez más informado, ¿cuál es el rol del concesionario?

El cliente llega muy informado, sí, pero la compra del coche tiene una parte emocional que no desaparece. Es una de las decisiones más importantes después de la vivienda, muchas veces se decide en familia, afecta al presupuesto y a la vida diaria. El concesionario aporta tres cosas: prueba, confianza y relación humana. La gente quiere ver el coche, conducirlo y mirar a los ojos a quien se lo vende. Incluso con el mismo producto y el mismo concesionario, un vendedor con capacidad de escuchar y transmitir seguridad marca una gran diferencia. Por eso trabajamos mucho el proceso de venta con formación: desde cómo se recibe al cliente hasta cómo se acompaña la decisión. La tecnología ayuda, pero la confianza es humana.

“Si el cliente siente que no le escuchas, te recordará como mala experiencia”

Para ti, ¿qué es una posventa excelente?

Es un conjunto: rapidez, diagnóstico, precio, movilidad… Pero si tengo que elegir un factor que cambia todo, es el trato. Puedes hacer muchas cosas bien, pero si el cliente siente que no le escuchas, lo recordará como una mala experiencia. Y al revés: puedes tener un problema complejo, incluso sin solución inmediata, pero si el cliente ve que le entiendes, que te importa y que estás encima, la percepción cambia. Por eso a veces nosotros mismos, desde la marca, intervenimos y respondemos a clientes. Somos accesibles, y cuando un cliente se sorprende porque una marca le contesta de verdad —incluso viniendo de marcas premium—, ahí se crea una relación distinta.

Tenéis una red amplia. ¿Cómo construyes una cultura común en provincias tan diferentes?

Hoy estamos en 114–115 puntos de venta, con presencia real en toda España: Canarias (cuatro islas), Baleares, Melilla, Andorra (gestionado desde aquí) y Portugal a través de importador. El foco ya no es «abrir por abrir», sino afinar. Desde el principio elegimos concesionarios uno a uno. Buscábamos grupos sólidos financieramente, bien arraigados en su territorio, con fuerza en venta a particular, con estructura para sostener una marca ambiciosa, y con necesidad de diversificación. No queríamos necesariamente «los más grandes», sino los mejores posicionados en su plaza.

Y hay un punto clave: nuestra obsesión es la rentabilidad del concesionario. Lo digo sin rodeos: si el concesionario gana, gana todo el mundo. Eso nos ha ayudado a construir una relación directa, honesta y de confianza. El reflejo fue el VCON de Faconauto: no solo ganarlo, sino hacerlo liderando prácticamente todos los apartados de la encuesta (marketing, posventa, atención a la red, escucha…). Pero esto no significa «ya está»: ahora hay que repetir y mejorar.

¿Algo no ha salido como esperabas?

Muchas cosas. Una, clara: el híbrido podría haber llegado antes. Hubo que convencer y trabajar fuerte con China (junto con Italia), y viendo cómo ha funcionado cuando llegó, está claro que si lo hubiéramos tenido antes, habríamos vendido más. Y otra asignatura: coches más pequeños. El grupo no lo tenía previsto al inicio, pero Europa lo necesita. Se está trabajando y esperamos que hacia 2027 haya propuestas del segmento B.

“Esperamos tener en 2027  propuestas del segmento B”

¿Hay algo que envidias de la competencia?

Respeto absoluto por todos: por los fuertes, por los que ahora pasan dificultades y volverán, por los nuevos que entran… Es un mercado durísimo. Si tengo que señalar algo, nos habría ayudado tener antes una central europea plenamente estructurada, como la que ya tienen otros. Estamos construyéndola y, cuando esté más madura, nos dará aún más velocidad y flexibilidad. Hoy todavía hay muchas cosas que se deciden directamente con China.

¿Cómo ves a Omoda y Jaecoo (y al grupo) a finales de la década?

En 2030 creo que, como grupo, Chery estará entre el top 5 del mercado, seguro. No sé si top 3, pero top 5 sí, por ritmo, red, tecnología y lo que viene en desarrollo. Dentro del grupo, Omoda–Jaecoo será uno de los pilares, aunque no el único: habrá marcas con enfoque más premium (como Exlantix) y otras que crecerán. El reto será encajar bien el portafolio y gestionarlo de forma coherente en Europa. Pero en conjunto, no tengo dudas de que el grupo será un actor líder en innovación.

¿Qué cuota tendrán las marcas chinas en España a final de década?

No lo sé con exactitud, pero 30% me parece incluso «justo»: probablemente será más. Ya hay muchos grupos entrando y otros que se consolidarán. En particular, el peso ya se acerca más a 20 que a 10. No lo veo como algo pasajero; lo veo como una transformación estructural.

¿Cómo se está comportando el valor residual?

Aún es pronto porque hay pocos usados «naturales» en la calle. De momento se comporta bien. Hemos intentado hacer las cosas con lógica: controlar el mix, mantener coherencia de precio, evitar grandes volúmenes con descuentos extremos, y sostener un porcentaje alto de particulares (más del 70%). Eso protege el residual.

También trabajamos un programa de renting con Arval (white label) que está funcionando bien, con un producto muy completo que, comparado con otros, requiere menos «sumar extras» para llegar a un nivel equivalente.

“ Veo un 30% de cuota china en nuestro mercado a finales de la década”

¿Cuántos modelos debería tener Omoda–Jaecoo a final de década?

Hacia arriba ya estamos cubiertos. La necesidad es «hacia abajo». Este año llega Omoda 4, que se mueve entre B y C por concepto, aunque por tamaño está cerca del C-SUV. Con eso serían 4 modelos Omoda y 3 Jaecoo en la gama actual.

En un escenario ideal, lo razonable sería tener 5 o 6 modelos por marca. Añadiendo 1–2 modelos más pequeños por cada una, estaría tranquilo. Luego puede haber necesidades regulatorias o de canal (por ejemplo berlina para taxi), pero con una gama SUV/crossover bien escalonada en B, C y D, tienes una base muy sólida.

¿Qué coche te gusta más de vuestra gama?

Ahora llevo un Omoda 9 y me parece increíble, pero tengo debilidad por el Omoda 7. Representa bien lo que somos: un coche distinto, con líneas llamativas, muy equilibrado. Por dentro es sencillo, pero lo tiene todo; la conducción ya se siente mucho más «europea» que en los primeros coches. Y, además, es más fácil de vivir en ciudad que un 4,77 m cuando toca aparcar.

¿Los eléctricos de autonomía extendida tienen sentido en Europa?

En el grupo ya existe esa tecnología y se vende en China. Cuando llegue el momento, llegará aquí. Hoy es todavía minoritaria en Europa, también porque no ha habido ofertas masivas y atractivas. Pero cuando se combine con productos potentes, se venderá. También es verdad que nuestros PHEV son en cierta medida, eléctricos de autonomía extendida.

¿Ya podéis centraros más en lo cualitativo que en el volumen?

Es imposible no mirar volumen: la mentalidad china es crecer. Pero el crecimiento tiene que ir acompañado de calidad, rentabilidad (para la marca y para la red) y una posventa sólida. De hecho, empezamos con el equipo de posventa antes que el de ventas. Y ahora que la red está bastante alineada con el plan, el foco es ajustar para que crezca sin canibalizarse y sin perder rentabilidad.

“Es imposible no mirar volumen: la mentalidad china es crecer”

¿Cuál es el ticket medio de vuestros coches?

Ha subido bastante con la llegada de modelos como Omoda 9, Jaecoo 8 y Omoda 7. Al principio, con Omoda 5, podía estar alrededor de 23.000 euros. Hoy estamos más cerca de 32.000–34.000 euros, y eso también se refleja en una mejor rentabilidad para la red.

¿Qué «territorio» te gustaría conquistar como marca?

Queremos ser la marca que, en su segmento, ofrece coches más completos y con una oferta sencilla: uno o dos acabados, sin obligarte a construir el coche a base de extras. Modelos como Omoda 9 (una versión) o Jaecoo 8 (una versión) siguen esa filosofía. La idea es que el cliente, compre el modelo que compre, sienta que no le falta nada esencial frente a alternativas del mismo segmento: confort, conectividad, asistentes, equipamiento y seguridad.

¿Cómo resumirías esta conversación en un tuit?
«Omoda: la marca que intenta hacer las cosas de manera distinta.»