“El momento de la verdad de una marca está en la postventa”. Lo dice el CEO de Volvo España

Balance hasta hoy y perspectivas para el cierre de año…

Positivo. En Volvo, estamos muy contentos. Crecemos un 2% en matriculaciones y un 10% en ventas. Cuando llevábamos cuatro meses del año, ya habíamos subido los objetivos del año. Todos nuestros indicadores están en verde: satisfacción del cliente, lealtad, tráfico, gestión financiera… Porque si no trabajas todas las variables, el éxito depende solo del producto y entonces tienes picos y valles. Lanzas un producto estupendo y sube la demanda; pero si no eres bueno en servicio, en retención, en financiación, en tres años caes.

En cuanto al mercado general, ver un crecimiento superior al 5%, siempre anima. Creo que vamos a cerrar el año en torno a 1.200.000 matriculaciones. Pero hay detalles sobre los que conviene reflexionar. Seguimos siendo extremadamente ingenuos al celebrar el crecimiento del eléctrico: no llegamos ni al 10% de cuota, y en híbridos enchufables ocurre lo mismo. Cuando me comparo con Europa, que supera el 25% de cuota, estoy muy lejos por mucho que hable de crecimientos del 20 o 30 por ciento.

Entonces ese positivismo tuyo es un tanto moderado…

Las cifras de ventas y electrificación te indican que seguimos contaminando más de lo que deberíamos. Y cuando alguien relativiza el efecto humano sobre el cambio climático, debería enfadarnos. El cambio climático forma parte de la naturaleza del planeta, claro; la Tierra tiene unos 4.500 millones de años y el clima no ha parado de cambiar. Pero nosotros somos parte activa de esos cambios. Hemos pasado de 200 partes por millón de CO₂ antes de la revolución industrial a más de 400 ahora. Alguien dirá que el CO₂ representa solo el 0,004% de la atmósfera. Cierto, no es el nitrógeno ni el oxígeno. Pero una gota de cicuta en tu café también es una concentración ínfima, y te mata. No importa la proporción, sino cómo reacciona y qué impacto tiene. El CO₂ tiene un efecto invernadero real: deja pasar los rayos del sol, pero impide que el calor se escape. Estamos acelerando un proceso cuyos modelos matemáticos aún no logran predecir con exactitud.

Al hilo de todo esto, lo que debemos entender es que la sostenibilidad consiste en gestionar bien los recursos. Si los gestionamos mal, nos dañamos a nosotros mismos. El vehículo eléctrico no es más que una fase para evitar problemas en nuestra salud. Pero con una condición muy importante: que las empresas sean responsables socialmente, que toda la cadena de valor no genere daño.

Nosotros venimos haciendo el doble que el mercado en híbridos enchufables y eléctricos. El objetivo de Volvo es que en 2040 nuestro impacto de CO₂ sea neutral. No significa erradicarlo —no tenemos tecnología para eso—, sino medir, con auditores independientes, y compensar todo lo emitido. Nuestros EX30 y XC60 tienen un 30% menos de emisiones de CO₂ en toda su vida útil gracias a menos piezas, más hidrógeno en la producción, más materiales reciclables y trazabilidad mediante blockchain con nuestros proveedores. Esto no va de cambiar los hábitos del cliente; hay que enseñarle que es una mejor solución, más barata, más cómoda y más fácil de usar. Cuando llegas a un concesionario, no deberías empezar hablando de gasolina o diésel: el cliente viene a comprar movilidad, no combustible. Nuestro trabajo es preguntar qué necesita y recomendarle lo que más le conviene.

Y ¿cómo mejoramos?

Se habla mucho sobre la infraestructura de carga, y hay que desmitificarlo. La electricidad ya está donde vivimos: en casa, en la oficina, en el parking, en el centro comercial. Hace cien años hubo que inventar gasolineras fuera de las ciudades porque la gasolina es un líquido inflamable. Nos hemos olvidado de que eso también fue un proceso. En España hay 6 millones de personas que viven en casas individuales y más de 15 millones de plazas de garaje. En cualquier ciudad del norte de Europa, cada cuatro coches hay cargadores en la calle. En Londres, las farolas sirven de punto de recarga. La electricidad ya está, si queremos, en todos sitios.

Además, España tiene una ventaja enorme: sol, agua… si hacemos embalses, viento… La electricidad es más autóctona que el petróleo, que hay que comprarlo fuera y cuyo suministro genera crisis cíclicas desde los años 70. Si combinamos bien las renovaciones con una base nuclear, no necesitamos depender de que nos envíen petróleo o gas.

Todavía no hemos hablado de chinos…

En cuanto a la entrada de fabricantes chinos —ya casi el 12% del mercado y con previsión de llegar al 15%—, si me pongo en la piel del cliente, diría: si me dan calidad, servicio y precio, me dará igual que el coche esté hecho en Cuenca, en Hamburgo o en Shanghái. Pero que se impongan las mismas normas de sostenibilidad a todos, y que se inspeccionen de verdad. El problema del proteccionismo es que si el competidor es más eficiente y tiene más margen, los aranceles no le paran y a ti te adormecen. Lo inteligente es que fabricar donde se vende resulte más económico y sostenible por razones de mercado, no por barreras artificiales. La crisis de semiconductores y la inestabilidad crónica del petróleo ya están empujando a la industria hacia esa regionalización de forma natural.

En nuestra última entrevista me hablabas de generar valor a la empresa generando valor al cliente. Minuto y resultado…

Hace bastantes años, Håkan Samuelsson, entonces CEO de Volvo -ahora lo sigue siendo-, dijo que quería regalar una semana más a los clientes. Que el cliente disfrutara de su tiempo y no lo perdiera con nosotros. Decidimos investigar qué hacía realmente feliz o infeliz a un cliente, más allá de las encuestas habituales. En ventas, la satisfacción siempre era altísima —del 92 al 95%—, porque recibir un coche nuevo emociona. El momento de la verdad está en la posventa, cuando el uso trae desgaste, reparaciones, incomodidad y coste.

Investigamos qué determinaba la satisfacción en el taller, y descubrimos que era algo muy sencillo: el tiempo. El tiempo para conseguir una cita, el tiempo de espera al dejar el coche, el tiempo que el coche pasa en el taller y el tiempo hasta recogerlo. Nuestros ingenieros miden que cambiar una pieza cuesta 1,3 horas. Pero la realidad del cliente era muy distinta: dejaba el coche, las piezas no estaban pedidas, pasaban dos días hasta que entraba en la orden de reparación, se arreglaba en las 1,3 horas previstas, y luego otro día más hasta que alguien le avisaba. Para el cliente, eran cuatro o cinco días sin movilidad.

¿Qué hicimos? Primero, centralizar la gestión de citas. Integramos las agendas reales de trabajo de todos los mecánicos de toda la red en España. El cliente, desde la app de su coche, accede a la agenda real —no a unos huecos que el concesionario libera—, como hace Amadeus con los vuelos. Selecciona lo que necesita, y el sistema le ofrece el hueco exacto. Si prefiere llamar, tiene un equipo de 32 personas en Volvo Car Plan que le atiende directamente, sabe quién es y no le pasa de operador en operador.

Segundo, garantizar que las piezas estén listas. Como gestionamos la cita desde España, comprobamos que la rueda, el filtro, el aceite estén disponibles. Si no los tiene el taller, se los enviamos antes de que el cliente llegue.

Tercero, medir los tiempos de estancia reales, no los de laboratorio. Estamos creando un tempario real del cliente —creo que somos de los primeros del sector—, con estándares de referencia basados en las mejores prácticas de nuestra red. Si un coche se queda sin entrar en su momento o las piezas no están preparadas, la red no cobra esa operación. Suena duro, pero la red ha mejorado un 42% su productividad en cuatro años.

Calculamos que habíamos ahorrado unas 30.000 horas a los clientes españoles gracias a esa gestión del tiempo. Pasamos de un 47% de retención a más del 60%, y de un 70% de satisfacción media a un 85%.

Otra de tus obsesiones es la retención en postventa…

Me quedaba el otro gran problema: la percepción del precio. Cuando el coche es nuevo, un mantenimiento de 300-400 euros sobre un vehículo de 40.000 representa un 1%, asumible. Pero a los seis o siete años, el cliente sabe que su coche vale quizá 8.000-10.000 euros, la revisión sube a 900 porque hay más desgaste, y percibe que le cobran un 12% del valor del coche por esa revisión. Y ahí se va al taller independiente.

Creamos un programa de lealtad nacional, similar a las millas de las aerolíneas: a partir del tercer año, el cliente acumula descuentos crecientes. En el sexto año puede tener un 30% de descuento. Así, cuando compara, la diferencia con el taller de enfrente se reduce drásticamente. El reto fue hacerlo nacional. En un modelo tradicional, el concesionario de Sevilla no quiere hacer descuento a un cliente de Madrid que pasa por allí en Semana Santa. Nosotros les demostramos el balance comercial: si ese cliente no era tuyo, no tienes lucro cesante; el descuento se aplica sobre una facturación que no existía. Me comprometí a pagar la diferencia si a alguien le salía negativo. ¿Me lo han pedido alguna vez? Nunca. Hemos mejorado casi un 40% la retención gracias al programa, porque toda el área bajo la curva de lealtad que antes se perdía ahora genera facturación para la red.

¿Y algo nuevo, diferente y diferenciador?

Y el último gran cambio, del que me siento especialmente orgulloso: la garantía de fecha de entrega. Teníamos 220 vendedores informando al cliente de forma diferente. Un tercio daba una fecha estimada razonable; dos tercios se adaptaban al cliente sin verificar —»lo tendrá antes de Navidad, sin problema»— y cuando el coche se retrasaba, le echaban la culpa a la fábrica. Nuestro sistema permite que a las 48 horas de confirmar un pedido tengamos el día exacto de entrega, y se lo ponemos en el contrato.

El problema es que siempre hay un pequeño porcentaje —en torno al 2%— de entregas que se retrasan. Son unos 300 coches al año de los 18.000 que vendemos. Pero ese 2% es el que genera todo el ruido y la insatisfacción. Montamos un modelo actuarial, como el de una compañía de seguros. A esos 300 clientes les llamamos dos semanas antes del retraso, les pedimos disculpas y les ofrecemos un Volvo de cortesía de su mismo segmento, gratis, hasta que llegue su coche. ¿Cómo? Utilizamos vehículos de ocasión de nuestra red con pocos kilómetros. Le pagamos al concesionario unos 50 euros al día, con lo cual gana más margen que si tuviera el coche parado esperando compradores. El coste para nosotros es mínimo porque la probabilidad calculada es baja. ¿Resultado? De los clientes afectados por retrasos, el 70% ni siquiera necesita el coche de cortesía —simplemente agradece la llamada y la transparencia—, y estamos al 98% de satisfacción en ese grupo. Hoy es un Best practices para toda Volvo a nivel europeo.

También revolucionamos la gestión de leads. Antes, el proceso habitual del sector era: el cliente deja sus datos en la web, la marca le llama para «cualificar», luego le llama el concesionario, y después le vuelve a llamar la marca para comprobar si todo fue bien. Tres llamadas de gente que no se habla entre sí. En Volvo, nosotros hacemos directamente la cita en la agenda del vendedor. Antes de llamar, enviamos un SMS al cliente diciéndole quién le va a llamar y desde qué número. Nuestros operadores —32 personas con contrato estable— utilizan datos temporales para llamar en el horario con mayor tasa de respuesta. Cuando el cliente llega al concesionario, el vendedor ya sabe su nombre, qué coche le interesa e incluso detalles personales que el operador ha anotado. Como hace Apple en sus tiendas.

Pero todo esto no vale nada si el cliente no lo sabe. Ese fue el último aprendizaje. Hacíamos cosas extraordinarias que ni nuestros propios empleados conocían. Así que ahora, en toda comunicación —factura, CRM, web—, lo primero que encuentra el cliente son nuestros compromisos por escrito. No un «no se preocupe» verbal. Compromiso de entrega garantizada, acceso real a todo el stock nacional, cita directa en todos los talleres, programa de lealtad nacional. Todo documentado, todo verificable.

Y con Lynk & Co, ¿se implantará el mismo modelo de Volvo?

Solo hay un cliente, y el cliente tiene el mismo derecho. Hay diferencias de producto —la calidad de Volvo es más alta, nuestra inversión en seguridad es mayor, los espacios físicos son distintos, como la diferencia entre entrar en Zara y entrar en Loewe—. Pero todos los compromisos con el cliente son los mismos: la misma capacidad de atención, los mismos sistemas, la misma garantía de entrega.

Lynk & Co es una marca que va a comercializar Volvo. No es un producto Volvo, pero como yo lo comercializo, quiero dar el servicio Volvo. El que compra una marca premium compra valores, no solo producto. Yo me siento orgulloso de decir que tengo un Volvo, pero no por el dinero, sino por lo que representa. Nunca discutimos cuando hay que ser competitivos en precio; pero si se trata de elementos de seguridad, no se quitan. Van de serie. La aleación de nuestros coches, los refuerzos estructurales basados en nuestra investigación de accidentes reales… eso es más caro, pero eso es Volvo.

En el compromiso de servicio al cliente, no hay dos niveles. Una sola manera de hacer las cosas. Porque al final, lo que define la compra es el cliente, no nosotros.